刘强东表示，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资（1000万美金）开始，到我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。
在我们亏损最严重的时候，最多的时候一年亏了十多亿人民币，那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。所有的失败最终都是人类的失败。
我可以用一句话来概括，在过去的十年中，我们没有走出去，甚至对于我们的投资者和股东来说，改变我们，只要我们认为我们所做的是有价值的，盈利能力一定不是问题。
我认为世界上没有一种商业模式能为你的合作伙伴和用户创造很多价值。结果，你失败了。如果是这样，一定是我们的执行或管理团队出了问题，而不是业务模式。
过去，当许多人失败时，他们说导致失败的政策、市场变化、消费者需求变化、技术开发等变化都是胡说八道。
最终，人们不能。
给出了两个例子：
1.IBM，当IBM发现PC没有赚钱时，真正的原因应该是系统软件和服务。在那个时代，销售个人电脑是有利可图的。当IBM销售个人电脑仍然有利可图的时候，它就被发现了。因此，向软件和服务的转变为IBM另外20年的辉煌成功奠定了基础。
2.柯达，柯达的传统相机，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现了一个比我们的柯达利润更高的东西，那就是毒品。我很自豪地说。
当你走向成功时，每家企业都会走下坡路，尤其是当你达到顶峰时。因此，对于企业的创始人和经理来说，最可怕的事情就是顶峰。
这是我一再强调的价值。
你所做的任何选择都不得违背消费者的利益。当企业与消费者的利益发生冲突时，必然会失败。
我认为，无论在哪个国家，什么样的社会环境，一个企业的失败仅仅是因为你的团队做不到，没有其他因素，其他所有因素都是借口。基于此，我们应该最注意时间，最省钱的去做，也就是团队，你需要花很多时间。
刘强东：75000人依靠这四种形式。
我最讨厌谈论灵魂鸡汤，所以我不告诉你任何关于灵魂鸡汤的事情，特别是创业鼓励。作为一个企业家，如果你的激情需要别人的鼓励，我认为这是可怕的。激情总是来自自己，不是来自别人的鼓励。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人权，另一个是财务权利：管理人员和金钱。从2004年从事电子商务的36人到今天的7.5万多人，共享几种形式的京东公司。
1.第一个表称为能力价值体系：
这是北京管理者的第一种形式，对我们的候选人和雇员，包括被解雇的员工来说，最重要的形式都是用这种形式。通过对所有员工进行分类，你会发现三个类别：
1.能力一般，即表现与表现非常一般，得分很低。价值不分高低，价值称为匹配度，任何公司都必须提出什么价值，企业文化的核心部分。
你必须评估每个人的价值匹配，如一些问卷等。同时，在试验期的三个月内，一个人的行为，所有的行为都是关于他的价值观。
在观察他的日常工作所说和所做的三个月内，他基本上判断他的价值观与你们公司的价值观有多匹配。通过问卷调查和日常行为观察，这两者都符合价值观。
如果能力一般，价值得分很低，我们内部称为废铁，一般员工在招聘时不想放弃废铁，否则他们没有任何表现，他们的价值与贵公司不符。
价值是什么意思？在京东公司，就业价值第一，能力第二，如果一个人的价值不匹配，我们永远不会使用，能力应该放在第二位。
2.他的价值观与公司匹配得很好，但他的能力和表现并不标准。他们通常都很有能力，而且价值匹配度很高，我们称之为铁。我们通常给像铁这样的员工至少一次调动。例如，如果你做营销，你有高价值匹配，但表现不佳。我应该怎么做？
你是否有其他偏好和人才，比如去其他部门，简而言之，我们至少给你一次机会，或培训机会，或转移机会。但是，由于公司不是慈善机构，面临生存压力，如果给予机会后还是没有，当一次调动或培训表现仍不能满足要求时，公司要求他离开。
三。员工，能力很强，表现非常好，让他做一定的销售非常好，但是他的价值观与你不符，这种人是最难对待的，所有的老板都不是很有决定力的。特别是当你不犯错误时该怎么办？我们称这些人为铁锈。我们首先要做的是铁锈，这比废铁更糟。为什么？废铁的能力不好，价值不好，无关紧要，不会造成不良影响。
但如果有一天铁锈破坏了公司，就会产生很大的影响和致命性。对于铁锈来说，无论公司业绩损失多少，我们都不会停留一分钟。我们更喜欢空位。我宁愿不做这块，也不让这里生锈。
这是公司选拔和聘用员工的重要形式，每年，公司全体中高层管理人员、副主任都会进行360度考核，包括他的能力，连续四个季度的业绩得分，通过360次面试，与同事，上级和所有下属面谈，以及秘密计分投票。
还有他的行为，比如价值观不好，该说什么，该做什么来感觉他的价值观不好。或者非常好的价值观，你必须举个例子。如果价值得分低，我们会在核实事实后立即清除。
有些人想知道为什么20%的黄金？钢是80%？许多公司已经挣扎了十多年，包括京东。虽然人们正在增长，但有一天公司的业绩放缓，可能是因为公司有太多的黄金。过多的黄金是一个不稳定的结构，这将影响公司的发展。工资和等等，是有限的，这可能导致大量的黄金开始创业，已被拉走。
如果黄金只有1%，管理团队就会出现很多问题，如果公司出现财务问题、团队问题和部门问题，往往是由于公司黄金比例低造成的。
如果高管离职，意味着公司黄金太多，即你的现金、奖金和各种资源股支持20%的黄金，世界上存在28条规则，人才结构是80%的钢筋和20%的黄金，这是一个相对稳定的团队结构。
2.表2：ABC原则
授权后是人员权利，你是如何管理的？谁在乎？什么是管道方法？我们的第二种形式称为ABC原则。它是我们的HRABC，就像我们每个工作日花费数亿美元，但我只需要每周签署两到三份表格。
什么是ABC？B级按C级上报，A级按B级上报，C级加薪、解雇、奖金、股权等两级人员由A和B确定，如只能管理公司副总裁。我不需要面试来招聘主管。我不知道晋升，加薪，授权，包括解雇等。但我们公司有一个CEO，我知道。就ABC而言，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这是为了避免一个拥有最终发言权的人，同时紧随其后的是HR，HR无权提名，他不能跳过A或B决定给予C晋升，给他加薪，但可以审计。
对C的提名是A和B，A不能跳过B的加薪，提升到C.HR是一项政策，它监控你的决定是否与公司的价值观和普通员工一致。这个AB资源避免了单个员工决定是杀人还是活的权力。
三。第三表：8120原则
第三种形式是公司8120原则，这是我们经理的一种形式，你指的是什么？
我们认为最好的管理者管理人数是8到12人，这样他可以有足够的时间思考战略，但也不是很懒惰。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在北京东公司不允许。如果发生这种情况怎么办？合并上面的A并成为一个团队。
每个经理所管理的下属不得少于八个，如果低于八个，则合并。原则上不允许超过12个人分拆业务。如果我的一个副总裁负责九个董事，公司只有一个副总裁，就不可能有两个。一个副总裁总裁负责十二、十三或十五，十二后，公司可考虑设立第二位副总裁。
20是什么意思？对于最低级别的管理，我们需要不少于20名经理。为什么？基层员工业务相对单一。我们需要不少于20人。有时我们有50到80人负责。这样，为了避免公司人员四处流动，官员太多，人员太少。
4.第四表：2N原则
最后一个原则是2N原则，在公司做不了两件事，都加入了集团公司，过去有很多工作经验，最多只能从原单位带一个人。如果他们带来更多的人呢？欢迎来到其他部门。
在您的部门中，只允许一人。原则上，公司不欢迎任何经理从原单位带人。公司鼓励你单独来。很多公司来自一个部门，领导很多来自原部门的人。当这个头离开时，发现所有这些人都走了。这太糟糕了。我们走的时候损失很大。我们不能。
第二个缺点是，所有经理都会给你一年的时间来寻找可以取代你公司认证的人。如果你找不到的话，明年的新业务不会给你，加薪也不会给你。如果你在两年内找不到它，你不能只指一个人，我们必须调查。如果你找不到它，公司邀请你离开，必须离开。
第一项原则是避免流氓情绪，第二项原则是确保公司必须有一名后备人员，不是因为高管的离去导致业务瘫痪，很多人说我有替补，我担心很容易被替补，但我没有说谁在京东公司绝对安全，我也没有，如果公司的业绩很差，我有股票权可以说，但我不一定是公司的首席执行官，每个人都必须为公司考虑。
因此，这四个表格组织了公司选择，就业和保留的基本原则。当然，每个公司都是不同的，所有行业都是不同的。以上只是我们过去十年在北京和华东使用的几张桌子。
例如，纯技术公司应该进行适当的修改。无论如何，这是我们创业经理最难和最重要的事情。如果一家公司失败，那绝对不是因为资金问题，而是因为团队问题。公司的成功和失败总是团队的问题。如果有任何问题，我们从来不想激烈竞争，政策因素，市场因素，我们会找到某人的原因，表现不佳是团队的问题。